A la hora de implementar programas de capacitación corporativa suele aparecer la pregunta acerca de cómo hacerlo bien, es decir, que no sólo sean atractivos, sino que produzcan resultados.
Y aquí tenemos una primera clave: en capacitación, cuando hablamos de resultados, nos referimos a hechos medibles u observables que indiquen una mejora del desempeño en la competencia trabajada.
Por ejemplo, luego de un programa de Liderazgo deberíamos observar más y mejores conversaciones de feedback, más motivación por parte del equipo, mayor compromiso y, en consecuencia, mejores resultados.
Estos indicadores pueden y deben formularse previamente en términos cuantitativos (porcentaje de asistencia, cumplimiento de deadlines, cantidad de entrevistas de feedback, cámaras encendidas en las reuniones, etc.) y también cualitativos (encuestas de clima, comentarios de los integrantes del equipo, etc).
Otra clave importante es entender que cada empresa es un mundo. Es decir, que cada cultura corporativa, gestión de procesos y entendimiento del negocio difiere de los de otras compañías, incluso del mismo rubro.
En tal sentido, los profesionales de HR deben poner en juego su mirada para delimitar las necesidades de capacitación específicas en función de cada contexto, momento y situación.
Tienen que autorizarse a opinar, con fundamento en datos y conversaciones con las gerencias, acerca de cuáles son las necesidades prioritarias, los objetivos a lograr, y los resultados deseables.
Será entonces trabajo de los profesionales de HR hacer una buena lectura del contexto para definir claramente la brecha de aprendizaje y visualizar los resultados esperados que, como ya dijimos, tienen que ser medibles u observables.
Otra decisión importante está relacionada con la modalidad de los programas:
- Digital o con facilitadores humanos
- Remota, presencial o híbrida
- Con agenda pre-fijada o auto-gestionada
Personalmente creo que los cursos digitales funcionan muy bien para desarrollar contenidos informativos (como ‘Cyberseguridad’ o ‘Ethics & Compliance’) o instructivos (como plataformas empresariales, aplicaciones o Excel).
En cambio, los programas que requieren cambios actitudinales, relacionales y de resultados, tales como Liderazgo, Competencias Comerciales, Inteligencia Emocional o Calidad de la Experiencia del Cliente, muestran mejores resultados cuando hay un facilitador/coach que va interactuando con los participantes y llevándolos al cambio que la empresa necesita.
Cada empresa evaluará sus posibilidades y límites. Por ejemplo: para una multinacional con gerencias en diferentes países, es más práctico y efectivo implementar un programa de Liderazgo remoto, con agenda prefijada y un facilitador/coach.
La función de este último será guiar el viaje del aprendizaje llevando a los managers a reflexionar acerca del liderazgo más adecuado para sus equipos, diseñar compromisos de mejora y realizar un seguimiento de los mismos para acompañar el cambio.
Otro aspecto clave a considerar son las dinámicas. Es sabido que los cursos demasiado expositivos no funcionan. Se duermen los participantes y se duerme también el instructor. Pero tampoco es sencillo entender cómo funcionan las dinámicas disruptivas, lúdicas y creativas de manera tal que no queden en el mero entrenamiento y lleven a resultados deseados.
En este punto, además de evaluar el expertise, calidad y calidez del facilitador, debemos tener bien claros los principios del Aprendizaje Experiencial [i]:
- Los objetivos de la capacitación tienen que ser aceptados por los participantes como propios. Los rompehielos, presentación grupal, indagación de expectativas y otras estrategias de apertura son clave despertar la curiosidad y aprontar a los participantes hacia el aprendizaje.
- Las dinámicas (disparadores, juegos, ejercicios, actividades grupales) no son solo ‘entretenimiento’. Son estrategias cuidadosamente pre-diseñadas en función de lo que se quiere lograr. Tienen que despertar la curiosidad, disparar reflexiones relacionadas con el contenido, preparar el terreno para dar más fuerza a un mensaje que queremos transmitir y lograr que los participantes hagan click o produzcan insights en relación a los objetivos de la capacitación.
- Al final de cada espiral de aprendizaje (ciclo compuesto por los disparadores, aprontamiento, estrategias lúdicas, reflexión e insights que abre a nuevos aprendizajes crecientes), cada participante tiene que poder formular lo que aprendió y lo que debería hacer para seguir desarrollando la competencia trabajada (acciones de mejora).
Por último, cada módulo tiene que tener un takeaway práctico y concreto: un ejercicio a implementar y retomar en el encuentro posterior, un decálogo de mejores prácticas, una acción o compromiso de mejora, una idea a desarrollar en el equipo.
Implementar programas de capacitación efectivos, lejos de ser una fórmula enlatada, invita a consultores y profesionales de HR a poner en juego nuestros dos cerebros: por un lado, nuestro potencial analítico (para saber leer datos e interpretar adecuadamente lo que necesita aprender nuestra organización), así como también el lúdico-creativo (para diseñar actividades atractivas de alto impacto).
En tiempos cada vez más volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (VUCA), las organizaciones que crecen son las que aprenden a aprender.
[i] David Perkins, David Kolb, Carl Rogers, John Dewey y otros.