“Quizás por primera vez en la historia, la humanidad ha sido capaz de crear mucha más información de la que pueda absorber, fomentar más interdependencia de la que nadie pueda gestionar y acelerar los cambios a un ritmo que difícilmente podamos seguir.” Peter Senge.
El autor de ‘La quinta disciplina’ realizaba este postulado en 1990 para introducir el concepto de organización inteligente. Las organizaciones inteligentes, sostenía, son aquellas capaces de afrontar y superar adversidades a través del aprendizaje continuo.
“El mayor potencial de una organización inteligente es la capacidad de aprender a aprender”.
Senge refiere aquí a la capacidad de cuestionar nuestros supuestos y producir nuevos aprendizajes en forma continua.
Esta competencia de aprender a aprender es posiblemente la más importante que requieren hoy personas y organizaciones en contextos de cambio acelerado permanente.
La enorme plasticidad neuronal humana, de la cual las personas utilizamos sólo un mínimo porcentaje, implica un potencial para aprender sin límites, si entrenamos la mente para ello.
Ahora bien, ¿cómo se aprende a aprender?
Las organizaciones de trabajo van consolidando creencias generalizadas sobre lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Estos aprendizajes basados en la experiencia van consolidando convicciones que influencian y limitan la forma en la que actuamos y desarrollamos nuestras tareas. Pueden funcionar durante un tiempo, pero dejan de hacerlo cuando el contexto cambia. El problema, decíamos, es que hoy vivimos en un contexto de cambio acelerado. Esto nos obliga a estar atentos a los paradigmas desde los cuales actuamos, sometiéndolos a una revisión permanente.
“Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre cómo crear su realidad, y cómo modificarla a través del aprendizaje de lazo doble”, afirma Senge.
El aprendizaje de lazo doble o doble bucle (double loop learning) es un término acuñado por Chris Argyris, profesor de Harvard dedicado a estudiar a organizaciones que aprenden.
El ‘aprendizaje de lazo simple o bucle único’ es aquel que nos permite corregir acciones sin modificar nuestras creencias básicas (como puede ser reparar un sistema o mejorar un proceso).
El ‘aprendizaje de lazo doble’ implica una reflexión más profunda y sí modifica nuestros modelos mentales.
Justamente, trabajar sobre nuestros modelos mentales es una de las disciplinas del management exitoso que plantea Senge en ‘La quinta disciplina’:
¿Qué modelos mentales tenemos que cuestionar hoy?
Por un lado, la revolución tecnológica nos desafía de manera intensiva a incorporar nuevos conocimientos y herramientas, pero también a cambiar nuestra manera de entender el trabajo y la vida en general.
El cambio de paradigma es tan fuerte que en un ciclo de vida humana pasamos de vivir en un solo mundo, el de los objetos tangibles, a vivir en dos mundos: uno tangible y uno digital.
Cada vez vivimos más tiempo en el mundo virtual. En una nota anterior mencionaba el ejemplo de mi mamá de 78 años que se adaptó rápidamente a atender pacientes a distancia (cambio acelerado además por el contexto de pandemia).
Hay una nueva alfabetización, la tecnológica, que requiere un cambio profundo de modelo mental para quienes crecieron sin celular ni internet. Y es casi seguro que las nuevas generaciones tendrán que hacer un movimiento similar en unos años (así que vayan entrenando su plasticidad mental desde ahora…!).
Por otro lado, la sociedad va generando cambios sociales y culturales que también nos invitan a poner nuestras ideas en remojo y que inciden en la cultura corporativa.
Los movimientos de mujeres y las luchas de género han cambiado nuestra manera de ver y de actuar.
Los modelos de liderazgo viril que responden a un modelo de sociedad patriarcal, así como el concepto mismo de ‘hombre’, se de-construyen y van quedando obsoletos.
Surge la necesidad de una nueva masculinidad, menos agresiva y más sensible, que rompa con los mandatos y presiones incorporados en siglos pasados.
Las mujeres ganan terreno de liderazgo en todo ámbito desarmando así el concepto errado de que los hombres son mejores para tareas de conducción.
Comienza a entenderse que lo que prima en cualquier trabajo es la capacidad de las personas, y no su condición o elección sexual.
Esto aplica a toda la gama de diversidades de género que también vienen peleando por ser reconocidas e incluidas en el terreno social y laboral, y que de a poco van venciendo resistencias y lo van logrando.
Vamos más allá aún.
Además de seguir trabajando en la inclusión de las diversidades de género, tenemos el desafío de incluir de todo tipo de diversidades: sociales, religiosas, físicas, mentales, regionales o generacionales.
La cultura en la que crecemos nos lleva, a veces en forma consciente y otras veces inconsciente, a discriminar a personas por su aspecto, origen o condición física. Cuestionar esta mirada nos permite construir un mundo más justo y, a un nivel más micro, organizaciones y equipos que funcionan mejor.
Sesgos inconscientes y cultura corporativa
Las corporaciones siguen los pasos de los cambios sociales y promueven la inclusión y la diversidad. Las que lo hacen por imagen o presión social pueden llegar a obtener una linda placa en Great Place to Work, con la contradicción de la alta rotación de personal que se observa en la mayoría de ellas.
Las que lo hacen con convicción obtienen mayor compromiso, motivación y permanencia.
Para hacer las cosas con convicción hay que, justamente, creer en ellas. Y para creer en algo distinto hay que necesariamente soltar el supuesto anterior. Esto requiere abrir la cabeza y desarrollar lo que hoy da en llamarse una growth mindset (modelo mental que crece), a diferencia de una fixed mindset (mente con pensamientos fijos).
Revisar nuestros modelos mentales implica trabajar sesgos inconscientes. Los sesgos inconscientes son supuestos y creencias que operan por debajo de nuestro pensamiento consciente, determinando así nuestros pensamientos y acciones.
Cuando afrontamos un conflicto difícil o nos encontramos atascados en un problema que no podemos resolver, es común que le demos vuelta una y mil veces a un círculo mental vicioso que produce mayor empantanamiento.
Es tiempo entonces de soltar ese pensamiento, lo cual no es fácil. Puede, además, producir una sensación de vacío muy angustiante. Pero es este vacío lo que permite luego, parafraseando a la neurociencia, encontrar nuevas autopistas mentales y, por ende, una nueva mirada.
Hacer consciente lo inconsciente (movimiento que quienes se analizan conocen bien) posibilita ampliar la mirada sobre nosotros mismos y sobre el contexto y, en consecuencia, actuar de manera más acertada.
Revisar nuestros supuestos, practicar una mirada múltiple y entrenar la mente para el aprendizaje continuo son llaves que permiten evolucionar a personas, equipos, organizaciones y sociedades.
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