por Néstor Gutman
· ¿Qué cambios se observan en la dinámica de equipos de trabajo del siglo XXI?
· ¿Cómo impactan los cambios culturales y tecnológicos de estos ultimos 25 años en los modelos de liderazgo?
· ¿Cómo podemos ayudar hoy a que los equipos funcionen eficientemente?
Quiero compartir con ustedes algunos cambios importantes que se produjeron en el mundo del trabajo corporativo ya bien entrado el Siglo XXI, a fin de comprender su lógica, re-pensar los liderazgos, y lograr equipos de trabajo motivados y de alto desempeño.
Tomo para ello algunos puntos clave del libro de Peter Hawkins: ‘Coaching y Liderazgo de Equipos’[1], relacionándolos con lo que observo en la práctica.
Hawkins comienza describiendo cómo el mundo se ha transformado y lo sigue haciendo en forma incremental, produciendo una complejidad inédita que cuestiona el paradigma de los modelos de liderazgo y trabajo en equipo hasta ahora vigentes.
Las expectativas y demandas que se depositan en la figura del líder, imaginándolo como un superhéroe o una superheroína, superan las posibilidades reales de estos, y terminan generando frustración y quejas por parte del equipo. Los líderes mismos asumen con cierto orgullo su título de superhéroes, sin advertir que, frente a la complejidad de los desafíos que nos plantea este siglo, ese modelo de pensamiento es una trampa.
El relato anterior no es un ejemplo ficticio. Si exploran LinkedIn, verán cuántos posteos ensalzando la calidad de los líderes de tal o cual compañía hay, llamándolos ‘Superhéroes’.
Dice Hawkins:
“El mundo ha dejado de vivir en esa época en que los desafíos más importantes los afrontaba un gran líder individual, o cuando las complejidades de transformación de las empresas las solucionaba un CEO heroico. La humanidad ha creado un mundo de tal complejidad, interdependencia global, de cambios continuos y rápidos que el liderazgo está fuera del alcance de un individuo y exige de un liderazgo colectivo más eficaz, al igual que de equipos de alto rendimiento.”
Entonces, podemos identificar un primer cambio importante en los modelos de liderazgo del Siglo XXI: el liderazgo individual, que podríamos llamar también ‘liderazgo egocéntrico’, ya no funciona.
Se requieren liderazgos en simultáneo, confluyentes, liderazgos multidireccionales, liderazgos compartidos y autoliderazgos.
Lo recién expuesto me genera una pregunta para el debate:
· ¿Cómo en una época que realza lo individual –llegando hasta a creernos superhéroes- se genera una consciencia de liderazgo colectivo?
Un primer abordaje para responder esta pregunta es entender el trasfondo de la cultura dominante del siglo XX y lo que va del XXI, donde las competencias individuales aparecen en el imaginario social como la condición que hace posible el éxito económico. Si tu eres bueno en algo, si te esfuerzas, si eres más inteligente que el resto, si eres astuto, entonces te irá bien.
Si bien esto es cierto en alto grado, oculta a la vez otra verdad: nadie se hace genio o millonario sin un contexto que se lo permita, ni sin otros que hicieron algo antes para allanar el camino.
Hawkins cita el caso de Miguel Ángel, que trabajó con un grupo de 16 personas para pintar la Capilla Sixtina.
Me permito citar otros genios más actuales que aparecen en la historia como quienes revolucionaron el rock, y de hecho lo hicieron, pero no solos: Los Beatles.
Para ser quienes fueron, contaron con:
1. Una cantidad de músicos que los precedieron, de quienes se nutrieron haciendo infinidad de versiones de sus temas: Carl Perkins, Chuck Berry, Elvis Presley o Buddy Holly (si escuchan a este último encontraran una evidente similitud entre su sonido y el de Los Beatles, posteriores a él).
2. Un equipo de excelentes profesionales trabajando para el proyecto: un productor, un manager, gente de publicidad, la compañía discográfica, etc.
Si bien es cierto que hay talentos que sobresalen y se destacan del resto, la historia se encarga de olvidarse de quienes influyen o colaboran, alimentando así el mito del genio individual.
Al mismo tiempo, hay que clarificar lo siguiente: la genialidad no es un don que se da sin otros componentes. Además de un talento que podemos llamar ‘natural’ (prefiero no llamarlo ‘innato’ ya que considero que todo talento no viene de nacimiento, sino que se adquiere, muchas veces en la primera infancia) son: muchas horas de entrenamiento y buenos maestros o coaches. Esto es lo que Malcolm Gladwell llama ‘la regla de las 10.000 horas’ en su libro ‘Outliers (Fueras de serie)’.
Es decir, nadie se hace solo, sino en sociedad. Y agrego: ‘nadie sabe más que todos juntos’.
En el Siglo XXI es un hecho el acceso a la información a través de Internet, lo cual produce una aceleración de los procesos de aprendizaje y productivos. Al estar la Big Data disponible para todo el mundo en tiempo real, es fácil apoyarse en esta para producir en forma dialéctica nuevo conocimiento, productos y servicios que, a la vez, se retroalimentan permanentemente, potenciando la innovación continua como nunca antes se ha visto.
En este contexto, el aprendizaje auto-guiado, virtual y remoto es pan de cada día. El hecho de estar la mayor parte del tiempo trabajando o estudiando desde casa a través de una pantalla, fortalece la sensación individual.
La cantidad de horas que pasamos frente al smartphone es cada vez mayor. Las redes y apps a través de las cuales resolvemos qué vemos, quienes son nuestros amigos, a quienes seguimos, que comemos, como pagamos… es decir, prácticamente todo, también refuerza el paradigma individualista.
Encontramos mucha gente joven brillante intelectualmente, con mucha dificultad para relacionarse con otras personas. Frente a tanta pantalla el cuerpo aparece como algo ajeno, poco explorado, hasta desconocido.
Estas vivencias van moldeando nuestro modelo mental en forma inconsciente, con lo cual ni siquiera tenemos muchas veces consciencia del problema.
Esto se contradice con lo que compañías y equipos de trabajo necesitan hoy.
Hawkins describe algunos desafíos actuales al respecto:
· Se responde a más de un líder y se pertenece a más de un equipo, y hay que integrar todo cuidando de no quedar mas de un lado que de otro.
· El mundo es cada vez más complejo e interconectado. Cada vez es más difícil detenerse a reflexionar y tener un panorama general, lo que quizá sea uno de los principales factores por los que la mayoría de los líderes ejecutivos deban recurrir a los coaches.
· El crecimiento del trabajo global virtual: para ello no existe ningún modelo. El empleado está disponible las 24 hs y tiene reuniones con gente de otras franjas horarias.
Ante estos desafíos, se requieren nuevas competencias: aprender del y en equipo, salir del ego, liderar en equipo, aprender a aprender, agilidad, etc.
Para concluir, creo interesante dejar planteada una última pregunta, para seguir reflexionando:
· ¿Cómo podemos los facilitadores y coaches de equipo colaborar en visualizar modelos mentales, reflexionar sobre estos, y ayudar a lideres y equipos a estar más alineados con las necesidades del mundo del trabajo actual?
[1] Hawkins, P.: ‘Coaching y Liderazgo de Equipos: Coaching para un liderazgo con capacidad de transformación’, Granica, 2012.