Por Néstor Gutman.
La pandemia por COVID19 terminó de anclar, como consecuencia secundaria, el trabajo remoto. Si bien algunas compañías globales ya venían trabajando de esta manera, eran todavía tímidas las políticas de homeworking. Durante la pandemia, todas las compañías se vieron obligadas a adaptar el trabajo a la virtualidad. Claro que las funciones operativas tuvieron que suspenderse, pero los trabajos administrativos o del conocimiento mostraron ser igual o mejor de eficaces en forma remota que en relación a la anterior normalidad 100% presencial.
Los proveedores de tecnologías de conectividad se vieron empujados a mejorar en tiempo récord la calidad de sus prestaciones. El aspecto técnico tuvo su momento de la verdad con ensayos y errores tanto por parte de proveedores como de usuarios (‘estás muteado’ fue la frase célebre más dicha durante este período). Finalmente, los resultados son: mejores herramientas de conectividad y, al mismo tiempo, mayor familiaridad de todo el mundo con estas herramientas y con la tecnología en general.
Una pequeña anécdota personal: cuando empezó la pandemia, mi hija y yo dedicamos unas cuantas horas a explicarle a mi mamá (76, psicoanalista en ejercicio activo) algunas funciones básicas de la computadora: realizar transacciones online, resolver problemas técnicos a medida que iban surgiendo y, sobre todo, setear el mindset en relación a los requerimientos de esta nueva era digital. O sea, desaprender: abrir la cabeza, generar nuevas formas de pensar la tecnología para que se presente como algo más cercano, cotidiano y familiar.
Por suerte mi mamá es una persona lúcida con permanentes ganas de aprender, y adquirió una buena fluidez tecnológica, pudiendo resolver problemas gracias a perder el miedo a hacer click y animarse a explorar nuevos caminos mouse en mano. También se acostumbró a atender pacientes de manera virtual, lo cual hasta antes de la pandemia presentaba dudas y era cuestionado por los profesionales del área. Hoy, prefiere no quiere volver a la presencialidad, le resulta más cómodo y efectivo atender por Zoom, además de haber sumado pacientes en diferentes ciudades del mundo.
Moraleja: más allá de preferencias o nostalgias por el mundo presencial, si una profesional de 76 años se adaptó y adoptó una forma de vida y de trabajo totalmente nuevas, con elementos de aprendizaje complejos, es de esperar que los profesionales del mundo corporativo también lo hagan.
Desde la perspectiva del empleado, si bien coexisten diferentes realidades, la preferencia a trabajar desde casa o de manera híbrida es tendencia en todas las encuestas y estadísticas.
Para las empresas existe también, en primer lugar, un beneficio económico: menos gasto en alquiler de oficinas y traslados, junto con mayor efectividad y comodidad en la organización de reuniones y tiempos.
Los edificios corporativos comienzan a utilizarse principalmente para reuniones clave, generación creativa de ideas en equipo o Team Building, además de las tareas operativas que requieren presencialidad. Perdió sentido, económico y cultural, ocupar espacios con personas trabajando individualmente en sus computadoras todo el día. De todas formas, el debate acerca de si el mejor modo es presencial, remoto o híbrido aún se está discutiendo, y dependerá también del tipo de negocio y tareas que haga cada organización.
Ahora bien, ¿cuál es la perspectiva del líder?
Si bien puede resultar cómodo trabajar desde casa, no es tan fácil comprometer a los colaboradores a través de esporádicos contactos virtuales.
Una vez asegurada la buena conectividad para todos, habrá que revisar metas, tareas, expectativas, indicadores de desempeño y programas de crecimiento, de evaluar si hace falta una reformulación y asegurarse de que estén claramente comunicados al colaborador.
Y aquí cabe detenerse un instante para reflexionar acerca de algo que debería ser obvio, pero que no siempre se da en la práctica: jefes y gerentes deberían revisar simplemente si venían haciendo su trabajo.
¿A qué nos referimos con esto?
La cultura corporativa lleva muy frecuentemente a sostener mecanismos del poder jerárquico donde las mejores prácticas ceden lugar a las prácticas reales.
Las declaraciones del CEO (primero lo humano, retener a los mejores talentos, proveer recursos para su desarrollo…) suelen tomarse como un ideal idealista, muy bellas como enunciados, pero aceptadas como utópicas en vistas de lo que realmente funciona (primero el negocio, conducta política, habilidad para mantenerse en el puesto…).
El rol del jefe suele limitarse entonces a asignar tareas y controlar, con el menor esfuerzo posible, que estas se hagan.
Peor aún, esta forma reduccionista de supervisión tampoco es efectiva, ya que el contacto visual del trabajo presencial da una falsa sensación de control. Pero la desconexión es estructural. Las intervenciones hacia los colaboradores suelen limitarse a pasar por el escritorio e interrumpir, más que ayudar.
¿Cuál es el trabajo de jefes y gerentes?
Recapitulemos: además de clarificar tareas, metas y expectativas, para lograr equipos efectivos jefes y gerentes deben proveer las herramientas adecuadas para lograr resultados esperados, indagar lo que le pasa a cada persona con su trabajo, dar buen feedback (analizado con indicadores confiables de desempeño), hacer un seguimiento individualizado para trabajar puntos de mejora, y hacer reuniones de equipo frecuenciales para estimular el compromiso, compartir información y relevar emergentes.
Empecemos entonces por ahí.
Luego, apliquemos el Liderazgo Situacional. Esto es: implementar las estrategias y acciones necesarias para que cada individuo en su contexto consiga desarrollar las competencias necesarias para hacer bien su trabajo y crecer, teniendo como meta desarrollar un equipo competente, comprometido y autónomo.
Por último, aunque no menos importante, el aspecto empático.
Para quienes ya venían desarrollando un liderazgo centrado (de verdad) en el desarrollo de las personas, adaptarse a esta nueva normalidad posiblemente no les resulte difícil.
La empatía bidireccional (del jefe al colaborador y del colaborador el jefe), en tanto habilidad de relación, seguirá siendo la competencia clave para generar compromiso.
Tendrán que, en todo caso, agudizar la escucha activa para captar todo aquello que presencialmente se transmite naturalmente (las variables no verbales).
En el otro extremo, los jefes o gerentes centrados en sí mismos, tal vez acostumbrados a que el resto los siga simplemente por portación de rango y bellos discursos motivacionales con frases célebres (como ‘mi puerta está siempre abierta’, ‘todos estamos en el mismo barco’ o ‘vamos por más’), deberán hacer un desaprendizaje monumental. No podrán controlar lo que el empleado hace mientras no es visto, ni tampoco movilizar a las personas desde una pantalla.
El poder nominal no llega hasta las pantuflas del homeworker.
Dicho de otra manera, la empatía no se pierde en las conversaciones telefónicas y videollamadas. Pero para el líder egocéntrico la brecha de inconexión con su gente inevitablemente se agranda con la distancia física.
Cabe aclarar que, cuando hablamos de empatía no nos referimos sólo a generar buena onda y dar palmaditas en la espalda. Nos referimos a hacer un esfuerzo auténtico por comprender qué les necesitan nuestros colaboradores para hacer bien su trabajo, y ocuparse de proveer esos recursos físicos, intelectuales o emocionales.
Este nuevo modo de relación implica un cambio profundo de modelos mentales en el pensamiento gerencial inercial, además de tiempo y predisposición para acercarse a las personas. Para los que vienen entrenando el desaprendizaje permanente probablemente esto sea un movimiento más en su camino de crecimiento. Quienes insistan en mantener el status-quo conservacionista, probablemente encuentren menor compromiso, bajas en el desempeño y renuncias.
El liderazgo híbrido seguirá creciendo, y los líderes deberán fortalecer sus capacidades de conducción por esta nueva vía.